今天企業(yè)社會責(zé)任（CSR）一詞已成為環(huán)球社會的熱門話題和流行管理術(shù)語，很多企業(yè)高層十分關(guān)心和推行所謂CSR 政策和活動。但很可惜，雖然CSR 被視為重要的主流課題，真正了解究竟什么是CSR，及為什么要CSR 的人卻不多，其中更存有不少謬誤或誤解。很多人以為企業(yè)不作巨額捐獻(xiàn)就等于未盡社會責(zé)任，也混淆了政府、企業(yè)與企業(yè)家的角色和責(zé)任。
企業(yè)社會責(zé)任的理念
事實(shí)上，企業(yè)社會責(zé)任是一個涉及商業(yè)和社會的關(guān)系之問題，兩者互惠互利。
但市場認(rèn)可的行為，社會不一定認(rèn)可。中國自古以來，我們一直擔(dān)心商人會為賺錢而犧牲社會利益，并呼吁商人要“重義輕利”、“取之有道”、及“發(fā)財(cái)立 品”，賺錢后更要為社會多作貢獻(xiàn)。在西方二十世紀(jì)初時福特汽車創(chuàng)辦人亨利福特提出企業(yè)要賺錢，也要為大眾提供就業(yè)機(jī)會和所須服務(wù)， “商業(yè)是一種社會服務(wù)而不是一個供人發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會”。由此可見當(dāng)今所謂CSR 概念很早已有雛型。
當(dāng)然，一些自由經(jīng)濟(jì)學(xué)家并不贊成上述的看法，例如，有人認(rèn)為企業(yè)不負(fù)責(zé)分配社會財(cái)富或提升社會公義，這都是政府應(yīng)該負(fù)擔(dān)的保障。芝加哥學(xué)派的佛利民 就認(rèn)為企業(yè)賺錢已為社會作出了貢獻(xiàn)（如納稅、創(chuàng)造就業(yè)、供應(yīng)人民所需產(chǎn)品服務(wù)），而企業(yè)的責(zé)任只有一個，就是有效運(yùn)用其資源使利潤最大化，但前提是要遵守 市場游戲規(guī)則，即在公開自由競爭環(huán)境下以合情合法方式來賺錢。雖然佛利民反對“CSR”的概念，但他認(rèn)同經(jīng)商要遵守游戲規(guī)則，事實(shí)上就等如履行了今天我們 所謂企業(yè)的最基本社會責(zé)任。
CSR 一詞在半個世紀(jì)前已出現(xiàn)，但由于當(dāng)時企業(yè)大部分為個人擁有和控制，因此較多用“商人社會責(zé)任”一詞。
CSR 由哲學(xué)或理論逐漸變成一個社會關(guān)心和具實(shí)踐性的課題，甚至是一場企業(yè)公民運(yùn)動（例如聯(lián)合國的“全球契約”運(yùn)動），尋求企業(yè)在為股東賺錢的責(zé)任之余，必須照 顧和平衡其他持份者利益，并盡力承擔(dān)更多公益和政府的責(zé)任。最近“大家樂”在社群大眾的壓力下收回合法但不合情的員工用膳時間無薪建議，就是最佳例證之 一。事實(shí)上，如社會矛盾日深失去和諧，對企業(yè)及企業(yè)家也不利。
對不同持份者的社會責(zé)任
廣義來說，企業(yè)社會責(zé)任就是企業(yè)對不同持份者（或稱利害關(guān)系者或利益相關(guān)者）的各種社會責(zé)任。具體來說，CSR 可分為兩個主要層面：（1）社會責(zé)任及（2）持份者。按筆者的分析，社會責(zé)任共有六個層次：經(jīng)濟(jì)、法規(guī)、環(huán)境、道德、公益/慈善、及制度/政策。因此 CSR 不單單是指環(huán)保與公益活動。
在持份者方面，可分為九個群體：股東、高層領(lǐng)導(dǎo)、員工、顧客、供貨商（包括外判商）、競爭對手、政府、公民團(tuán)體、及小區(qū)大眾。因此這個矩陣模式涵蓋了社會在某一特定時期對公司組織在各個責(zé)任上的期待。
舉例來說，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)社會責(zé)任就是在公平自由競爭環(huán)境及合法合情手段（合法不一定合乎社會的期望）下，為顧客提供價(jià)格合理所須的產(chǎn)品或服務(wù)，對雇員 提供合理的薪酬待遇，及為股東取得一個合理的投資回報(bào)。利潤本身假設(shè)是一個引導(dǎo)社會資源有效率配置的信息。在這個優(yōu)化（但不必“賺到盡”）盈利過程上已反 映了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值貢獻(xiàn)。但第一層的經(jīng)濟(jì)責(zé)任必須建基于法律、環(huán)境及道德等責(zé)任的大前提下履行，例如不做毒奶粉、污染河道、扭曲市場信息、或出售客戶私隱 之類的事。因此我們可以把這四個責(zé)任統(tǒng)稱為“基本社會責(zé)任”，都是企業(yè)起碼該做的事。此外，社會不應(yīng)強(qiáng)加于企業(yè)太多其他要求包括公益責(zé)任。
有學(xué)者曾指出“持份者”觀點(diǎn)并不實(shí)際可行，因如要企業(yè)管理層照顧多方面不同持份者的利益，等于對任何人（特別是股東）都不須負(fù)責(zé)。管理層可能會利用 這個觀點(diǎn)作借口逃避不良業(yè)績的責(zé)任。這等于以往內(nèi)地國企喊叫“為人民服務(wù)”，及肩負(fù)經(jīng)濟(jì)、政治及公益等不同目標(biāo)，結(jié)果只弄到四不像也不能將企業(yè)虧損歸咎于 管理層。北大張維迎教授認(rèn)為企業(yè)如要兼顧多個目標(biāo)，就很難作經(jīng)濟(jì)問責(zé)。但筆者認(rèn)為股東利益與其他持份者利益不一定有沖突，問題是如何作出平衡與制造共贏的 局面，并能保障企業(yè)長遠(yuǎn)的持續(xù)發(fā)展。企業(yè)推動社會責(zé)任可以增加員工歸屬感及顧客忠誠，這些都可以反映在企業(yè)的品牌和商譽(yù)上，成為無形的資產(chǎn)。
不應(yīng)混淆企業(yè)與企業(yè)家責(zé)任因此管理“責(zé)任”（responsibility）必須具先后次序及考核性，與“問責(zé)”（accountability）相配合。企業(yè)須厘定短期與長期的全方位效績指標(biāo)（類似平衡計(jì)分卡），找出最恰當(dāng)?shù)钠胶狻?/p>
再者，企業(yè)擁有權(quán)屬于股東而非管理層。如果每年預(yù)批慈善捐款金額不大，一般上市企業(yè)會交由董事會或行政總裁自行決定分配。否則管理層也不應(yīng)慷股東之 慨，而應(yīng)尊重私有產(chǎn)權(quán)交由股東私人自行決定，并自由選擇捐款對象。最后，企業(yè)在“發(fā)財(cái)”前后都應(yīng)守法遵德，樹立正面社會形象，而非只是在“發(fā)財(cái)”后才“立 品”捐獻(xiàn)。再者，捐獻(xiàn)是好事，盡社會倫理道德教化及完善制度政策的義務(wù)，將更為重要和受人敬重。
李元莎 美國威斯康辛大學(xué)商學(xué)院助理教授
何順文 澳門大學(xué)副校長（學(xué)術(shù)）兼香港企業(yè)管治論壇主席
李元莎﹑何順文
一、社會責(zé)任與協(xié)同發(fā)展的問題
為什么王石的“捐款不應(yīng)成為企業(yè)負(fù)擔(dān)”成為眾矢之的，而諸多詐捐的卻不了了之？對于企業(yè)社會責(zé)任和企業(yè)協(xié)同發(fā)展，有諸多不同的看法，有人認(rèn)為，企業(yè)盈利才是硬道理，企業(yè)盈利納稅，安排就業(yè)，才是對社會的最大的貢獻(xiàn)，履行了最大的社會責(zé)任。有人認(rèn)為，企業(yè)作為社會的一部分，理應(yīng)在國家發(fā)生重大災(zāi)難之際，盡其所能履行責(zé)任。孰是孰非，其實(shí)沒有答案，我們只有根據(jù)具體情況，才能做出自己的判斷。但是，總的原則是在履行法律的前提下，融合中國傳統(tǒng)情義，就可以很好的解決問題。
二、人生追求與領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值的問題
為什么褚時健位居紅塔集團(tuán)高位還要貪污，導(dǎo)致最終鋃鐺入獄？我們一方面要鼓勵能人拿到應(yīng)有的報(bào)酬，但是由于歷史原因，很多機(jī)制體制的滯后，致使尤其在國企，產(chǎn)生很多的不平衡，如何消除這種不平衡，只有調(diào)整個人的人生追求。在中國傳統(tǒng)哲學(xué)的觀念里，都能夠找到相應(yīng)的注腳。
三、國際發(fā)展與中國特色的問題
民族的，國際的，如何打造具有民族特色的國際品牌？紅旗轎車是當(dāng)年的世界級轎車，但現(xiàn)在除了代表閱兵車，還能代表什么?
四、野蠻發(fā)展與王者歸來的問題
為什么黃光裕能在短短二十年成為中國首富，為什么又要面臨牢獄之災(zāi)?為什么有些企業(yè)可以解脫“發(fā)展原罪”的問題，有些企業(yè)卻因“原罪”最終陷入困局。
五、海外追捧與國內(nèi)質(zhì)疑的問題
為什么孔子留學(xué)海外被追捧，而國內(nèi)被頻頻質(zhì)疑？為什么很多企業(yè)只有利用假洋鬼子的外殼才能突破中國市場？為什么中國企業(yè)只有變成離岸公司才能享受外資的待遇？
六、個人追求與崗位需求的問題
為什么崗位的需求與個人追求存在巨大差異，如何達(dá)到矛盾中的統(tǒng)一，使公司發(fā)展與個人發(fā)展相協(xié)調(diào)？
七、執(zhí)行不力與激勵不當(dāng)?shù)膯栴}
與其說中國企業(yè)缺乏戰(zhàn)略，不如說中國企業(yè)缺乏執(zhí)行力，這種說法對嗎？對于國企，很多人熱衷于不同的工作，相同的對待就是最大的不公，對于民企，相同的工作，不同的對待也被認(rèn)為是最大的不公，到底孰是孰非？為什么？
八、公司誠信與基業(yè)長青的問題
為什么三聚氰胺可以讓三鹿倒下，讓領(lǐng)導(dǎo)人入獄？為什么雙匯也在瘦肉精中沉淪，是品牌單一造成的漩渦，還是公司誠信引發(fā)的公眾恐慌？
九、諸侯分割與被動應(yīng)對的問題
為什么有些集團(tuán)的子公司可以自立體系，游離于集團(tuán)公司戰(zhàn)略之外？為什么有些集團(tuán)子公司對于當(dāng)?shù)氐挠欣虣C(jī)視而不見，甚至舍近求遠(yuǎn)進(jìn)行各種管理工作？
十、國際企業(yè)與中國基因的問題
別掛上了國際企業(yè)的帽子，就忘了中國基因，合伙來搜刮國民，留下來除了污染還是污染。
約會收獲：對比自身，您所在的企業(yè)存在嗎？如何解決，一起努力。
誤會，即錯誤的理解，管理的誤會，顧名思義就是對管理錯誤的理解。對于管理來說，即是科學(xué)，又是藝術(shù)。因此當(dāng)我們用藝術(shù)的眼光來看待管理，科學(xué)的成分就會得到誤解；與此同時，當(dāng)我們用科學(xué)的眼光來審視管理，藝術(shù)的細(xì)胞又會倍感不適。對待管理的誤會，我會從梳理的角度出發(fā)，將自我的觀點(diǎn)進(jìn)行表達(dá)，為而不爭。
存在即合理，反過來說，合理的存在，這是哲學(xué)范疇上的詞，我要表達(dá)的就是在管理過程中，很多咨詢顧問看似企業(yè)不合理的，其實(shí)都是合理的，只不過是時間問題，或者人的角色問題。也許你會說，我這是消極的應(yīng)對，沒有積極的去改善，我們只有發(fā)現(xiàn)它合理的要素，才能提出改進(jìn)的方面。我們可以看看中國企業(yè)管理中存在的問題。
“摸著石頭過河”是中國改革開放的一句名言，差不多和“白貓黑貓，抓到老鼠就是好貓”有同樣的歷史地位，表達(dá)的意思均有要實(shí)實(shí)在在，要真干。企業(yè)經(jīng)常講這句話，發(fā)展到哪就是哪。企業(yè)做大了是運(yùn)氣，倒閉了是晦氣。今天，您可能會否認(rèn)這個理念，但是你如果不摸著石頭，你又該怎樣過河呢。我們依然還不能有效地回答這一問題，如果是在這樣，這本身就是最好的答案，只不過在摸的方式進(jìn)行調(diào)整，或者你可以坐船過來，但是你就永遠(yuǎn)不知道水的深淺，船翻了，怎么淹死都不知道。因此，當(dāng)你借用其他方式過河時，一定要有配套的設(shè)備來勘測河水的深度與流速，以及河底的狀況，包括前瞻性的，以防船觸及暗礁。
“溝通不暢”在中國企業(yè)小規(guī)模時基本上碰不到，但隨著公司逐漸發(fā)展壯大，變成幾百人，上千人時，溝通就容易出現(xiàn)問題。中國眾多企業(yè)往往采取單向、垂直的溝通模式，即從上到下，一層一層地向下傳遞信息，缺乏反饋回路。企業(yè)的溝通多數(shù)是通過老總的命令、企業(yè)的文件、內(nèi)部渠道實(shí)現(xiàn)的。這種單向溝通過程，信息會迅速地被衰減和扭曲。有很多企業(yè)設(shè)置了總經(jīng)理信箱，導(dǎo)致企業(yè)的中層管理者根本不敢管。如果管嚴(yán)一點(diǎn)，就會有人向信箱里投信，總經(jīng)理就會來修理?？此坪玫睦碚撋系臏贤ǚ绞?，在現(xiàn)實(shí)中都會有他存在的變異。因此，面對面的溝通，隨機(jī)的溝通，表面是耽誤時間，實(shí)踐證明還是最有效的。當(dāng)我們在給企業(yè)解決問題的時候，提出很多方案和想法，可我們不要偏離最原始的方式，一味的借助所謂的捷徑或者手段，都有其不可避免的硬傷。
“人治”與“法治”到底誰優(yōu)誰劣，公司制定了許多規(guī)章制度，但結(jié)果卻是“上有政策、下有對策”，好的制度總是無法得以貫徹實(shí)施。有些企業(yè)表面上沒有條條框框，但是做事都有自己的套路，有著濃重的“人治”思想，在小規(guī)模時干的有聲有色。有時同一個公司的不同部門，卻有完全不同風(fēng)格的管理模式，完全不同形式的獎金分配機(jī)制，完全不同角度的意見分歧同時存在，當(dāng)然也就有完全不同的管理效果。法治有時也是無章可依，朝令夕改、隨意制定的規(guī)章制度也會像一陣風(fēng)一樣過去，很快被人們遺忘了。
誤會啟迪：存在即合理，別人存在的不一定適合自己。如果想改進(jìn)，可以自我解剖，找出不合理的要素，再來動手也不遲，很多管理上的培訓(xùn)，有程咬金的三板斧，打遍天下，也有一招鮮，吃遍天，但管理一定有自己的，需要花費(fèi)自己的腦細(xì)胞，通過U盤拷貝過來的方法，也要經(jīng)過自己的歷練，才有可能修成正果。
放眼近幾年全球社會、經(jīng)濟(jì)、政治乃至商業(yè)環(huán)境，無不在發(fā)生著巨大的變化。觀察這些變化，我們越來越確信，這些將會對未來社會的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)而持續(xù)的影響。同任何一個大變化的時代一樣，如何引領(lǐng)或者適應(yīng)這些變化，將是對政治精英、社會精英和商業(yè)精英領(lǐng)導(dǎo)力的巨大考驗(yàn)。在這樣一個巨變的環(huán)境下，更需要重新審視領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。
為什么說當(dāng)前正處于巨變的時代？從全球的政治、經(jīng)濟(jì)格局來看，2012年底和2013年初是一個分水嶺。全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的危機(jī)，特別是西方各國存在的債務(wù)問題和多年的經(jīng)濟(jì)低迷，越來越影響著各種經(jīng)濟(jì)決策者和政治領(lǐng)袖的決策走向。在中國，今年年初出現(xiàn)的大范圍的環(huán)境污染以及影響深遠(yuǎn)的各類社會事件，也讓人們意識到過去中國20年在全球迅速崛起并且賴以增長的路徑，看來也不可持續(xù)。
當(dāng)前，這些問題已經(jīng)變成社會精英、政治精英乃至普通大眾的一個共識：越來越多的人們希望有一種可持續(xù)的社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。
技術(shù)領(lǐng)域的發(fā)展速度之快，更讓人瞠目結(jié)舌。僅以互聯(lián)網(wǎng)為例，2011年底以阿里巴巴為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司，高調(diào)、閃亮地在商業(yè)界的登場，甚至可以說是帶來凱旋式的歡呼。到去年年底，馬云率領(lǐng)的阿里巴巴實(shí)現(xiàn)超過1.1萬億元的收入，人們把馬云戲稱為“馬省長”。
因?yàn)檫@個收入已經(jīng)超過一個大型省份的GDP，馬云對互聯(lián)網(wǎng)未來的信心在與王健林的十年豪賭一億元的對話里面表現(xiàn)得更是酣暢淋漓。馬云甚至放言，這只是一個開始，阿里巴巴成為一個10萬億的企業(yè)也不是難事。
雖然這樣的表態(tài)和勝出宣言，讓傳統(tǒng)企業(yè)如鯁在喉，王健林也不樂意接受，但放眼當(dāng)前經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的發(fā)展，整個行業(yè)因?yàn)橐苿踊ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)的確發(fā)生了徹底洗牌。馬云在很大程度上或許是正確的。一些敏感的企業(yè)家已經(jīng)在迅速采取行動來迎接這個變化。例如“三馬”同盟，即以馬云、馬化騰、馬明哲為代表的企業(yè)家希望通過互聯(lián)網(wǎng)能夠重新塑造以保險(xiǎn)行業(yè)為代表的金融產(chǎn)業(yè)。
全世界經(jīng)濟(jì)格局的深刻變化，新的政治力量帶來的新的希望，還有新技術(shù)力量的持續(xù)沖擊，實(shí)際上意味著一個變化的大時代已經(jīng)到來。
回顧中國的發(fā)展，在面臨經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、科技變革的新時代下，能否持續(xù)成功并且開創(chuàng)一個新局面，尤其經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型、升級，能夠應(yīng)對目前環(huán)境、能源、資源，包括新技術(shù)的挑戰(zhàn)，更需要領(lǐng)導(dǎo)者們展現(xiàn)出新的領(lǐng)導(dǎo)力。
人類的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展可能有著相似的模式，成功的領(lǐng)導(dǎo)者在變革時期可能表現(xiàn)出相似的特征。庫澤斯和波斯納在他們的名著《領(lǐng)導(dǎo)力》一書中歸納的領(lǐng)導(dǎo)力模式，依舊值得我們借鑒和思考。他們認(rèn)為，能領(lǐng)導(dǎo)其他人的人都經(jīng)歷了一條相似的路，都存在共同的行為模式，即表現(xiàn)在以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵人心幾個方面。
第一，以身作則：中國社會當(dāng)前正處在一個信息空前透明和自由交流的時代，在過去發(fā)生的眾多社會事件，正在考驗(yàn)著領(lǐng)導(dǎo)者對民眾的信服力和以身作則的風(fēng)范。這恰恰是領(lǐng)導(dǎo)力的根本。
第二，共啟愿景：面對未來，如果一個領(lǐng)導(dǎo)者不能開啟新的愿景，并且這個愿景不能激勵人心，那么任何組織都無法走的更遠(yuǎn)。
正如“三馬”一樣，不管在傳統(tǒng)行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，他們都有一個很強(qiáng)的特質(zhì)，即能描繪出一個很偉大的愿景，有人把這種能力甚至稱為“忽悠”。如果能夠“忽悠”到每個組織成員的心里，而且組織成員愿意心甘情愿地一起去完成“忽悠”，那么他們說的一定是大家的共同愿景。
第三，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀：有了愿景還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，更需要一種挑戰(zhàn)精神，一種勇氣和決心。在展望未來時如何把阻礙未來發(fā)展的因素找出來，在通向新愿景的路上將攔路虎一一掃除，是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。
最后，如何使眾人行和激勵人心，則是領(lǐng)導(dǎo)者開啟組織領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。真正的成功來自于組織成員的向心力和全面參與。怎樣建立好的制度、體系、流程，能夠支撐廣大參與者，使眾人行，也是展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者能力的關(guān)鍵因素。
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